大型交通建筑企業管理會計信息化探析論文

  【摘要】大型交通建筑企業項目眾多,建設條件復雜,管理環節和流程紛繁,因而引入現代管理會計信息系統進行輔助決策具有重要的現實意義。以某大型國有交通建筑企業集團為研究對象,在分析其現行管理會計報告系統運行現狀的基礎上,揭示了其管理會計信息系統存在的七大類問題,并據此提出了針對性的改進建議和措施。

  【關鍵詞】管理會計;管理會計信息化;大型交通建筑企業

  一、引言

  “管理會計”的概念最早出現于20世紀50年代初,由國際會計師聯合會提出,用以指代企業內部會計體系。迄今,基于機會成本的理念和信息科學的手段,管理會計已將傳統會計與現代管理科學的理論方法進行了完美融合,用以指導企業規劃、決策、控制和評價等活動。信息化是支撐管理會計功能發揮和價值實現的最有效工具和途徑(財政部會計司,2015)。管理會計信息化就是運用計算機、網絡通信等現代信息技術和現代管理會計方法,對會計信息進行獲取、分析、處理,為單位規劃、決策、控制和評價等提供全面、及時、準確的信息的行為和過程(熊磊,2015)。當今市場瞬息萬變,充斥著風險和不確定性因素,這就要求企業管理者及時掌握企業內部和外部環境信息,并采用科學方法及時作出決策。因此引入管理會計信息系統輔助決策是十分必要的,對于項目眾多、建設條件復雜、管理環節和流程紛繁、不確定因素充斥的大型交通建筑企業來說,尤其如此。跨行業、跨地域、多層級的大型企業,已成為中國經濟的支柱,但在快速發展和擴張過程中財務管理弱化的問題不斷顯現,嚴重制約了其健康發展,財務管理變革和創新的呼聲此起彼伏,財政部順勢提出2014年為管理會計年(李聞一、劉東進,2015)。本文以某大型國有交通建筑企業集團(以下簡稱A集團)為例,探討管理會計信息化實施的相關問題。

  二、A集團管理會計信息化實施現狀

  (一)概述

  早在2011年,A集團財務部就組織開展了管理會計體系建設的討論與設計等工作。截至2014年底,A集團管理會計報告體系(測試版)已開發完畢并上線試運行。該體系體現了管理層對海內外市場及專業市場會計信息的需求,其重點工作是按照管理會計有關內部報告體系建設要求,滿足組織適應性建設的需要。A集團管理會計報告體系設計的宗旨是:將各事業部視為利潤中心,對各利潤中心所轄業務的經營狀況、發展趨勢以及對公司的利潤貢獻率等重要財務信息進行反映和報告,為管理者提供決策支持。A集團管理會計報告體系以海外事業部等8個事業部為編制主體,歸集收入、成本和費用等財務信息,以生成事業部的管理會計報告。此外,按照集團現有業務特點,該報告體系將全部業務分為港口、鐵路、公路、房屋建筑等15大類。同時,考慮到A集團是一家業務范圍遍及世界的大型跨國企業,將上述15大類業務進一步細分為境內業務和境外業務兩個部分。

  (二)A集團管理會計報告體系的目標

  隨著企業規模的擴大,目前A集團下屬子公司的業務不僅廣泛分布在境內外各地,而且跨越多個業務板塊和行業,基于此,為了能從各事業部、區域、行業的視角反映各單位的財務狀況、經營成果和現金流量等會計信息,A集團將管理會計報告體系目標定位為:順應集團打造“適應性組織”的創新改革戰略要求,滿足各事業部、區域總部管理責任體系的建設需要,合理反映財務狀況、經營成果以及行業動態,建立相應報表體系并編制相關管理會計報告。

  (三)A集團管理會計報告體系原理

  按照A集團建立“適應性組織”的相關要求,目前A集團既有按地域劃分的海外事業部及各區域總部,也有按業務類型劃分的其他事業部(海外事業部除外)。由于海外事業部、各區域總部與其他事業部之間的管控存在交叉,管理會計報告體系采用了業務類型和地域相結合的業務單元布局。業務單元是能夠提供一項或某類具有共同特征的產品或服務的集合,包括:(1)地域,將各單位的經濟活動所在地分成境外部分和境內部分,再將境外部分細分到國家,境內部分細分到地級市;(2)業務類型,按照事業部劃分為港航疏浚、路橋軌道交通、裝備制造海洋重工、房地產及其他五個業務類型,然后根據核算客體是否為投資項目,再在每個業務類型下分為投資和非投資兩類。

  (四)A集團管理會計報告框架

  按照A集團的組織管理架構,管理會計報告體系分別從業務單元、行業的維度出發,以會計主體的資產負債表、利潤表和現金流量表為基礎,對各級單位報表中所涉及的財務指標進行分解和歸集,形成反映各事業部與區域總部財務狀況、經營成果和現金流量及各行業經營成果的管理會計報告體系,包括事業部管理會計報告、區域總部管理會計報告、行業管理會計報告三部分。

  (五)A集團管理會計報告編制原則

  1.逐級合并匯總原則。按照組織結構,以財務會計報表為依據,以單戶財務報表為基礎,按業務單元、行業逐級合并匯總。2.數據的可復核性原則。各單位按業務單元、行業編制的管理會計報告,不僅要保證表內各項數據計算準確,而且業務單元、行業的管理會計報告數據應與財務會計報告數據保持一致。3.業務單元的非唯一性原則。各單位在編制管理會計報告的過程中,可根據編報規則對本單位的業務類型、地域、行業進行多項選擇。4.報表分配的合理性原則。各單位財務報表要分配至相應的業務單元、行業。能夠直接明確歸屬對象的歸集到對應的業務單元、行業;不能直接明確歸屬對象的,要按照相應規則進行分配,并要確保依據充分,分配合理。5.抵銷的完整性原則。各單位管理會計報告要清晰、完整反映所有應抵銷的交易和事項,并遵照相應的抵銷規則編制抵銷分錄,如實反映各業務單元及行業的財務狀況、經營成果和現金流量。

  (六)A集團管理會計報告編制方法

  管理會計合并報表以財務會計合并報表為基礎,按照以下方法編制:1.確定報表數據涉及的主要業務單元及行業。報表編制單位應根據經濟業務實質和編報規則,選擇相應的業務單元、行業將數據進行分解。業務類型、地域、行業應為主要業務類型、地域、行業,不影響報表中業務單元的拆分。各單位填制單戶報表,并檢查和調整單戶會計報表中可能存在的誤差和遺漏。2.核對關聯交易、關聯往來以及內部股權投資。各單位將財務會計合并報表的關聯交易、關聯往來以及內部股權投資事項等分解成業務單元與行業的內部關聯交易、關聯往來以及內部股權投資報表,并再次進行核對,保證業務單元、行業、數據一致。3.編制抵銷分錄。各單位以財務會計合并報表的抵銷分錄為基礎,分析編制各業務單元、行業管理會計報告抵銷分錄。4.分配資產負債項目、收益類項目、現金流量項目。各單位將資產負債類、損益類以及現金流量類項目按照確定的分配原則在相關的業務單元、行業進行分配。5.合并生成各業務單元、行業管理會計合并報表。各單位編制完成抵銷分錄后,各級合并報表單位完成相關報表合并工作,形成各事業部、區域總部、行業的管理會計合并報表。

  三、A集團管理會計信息化實施的主要問題

  (一)管理會計信息化的重心有失偏頗

  目前,A集團管理會計信息化的重心放在管理會計報告的編制,而不是涵蓋管理會計各項功能的大數據挖掘、搜集、處理和復合利用(從名稱上就可以看出來,其名稱為“A集團管理會計報告系統”,而不是“A集團管理會計信息系統”)。事實上,管理會計報告只是管理會計信息系統運行的最終結果和輔助決策的依據,只涵蓋了管理會計信息系統應用的一小部分內容,而信息、數據的獲取和運用才是管理會計信息系統最核心、最關鍵的部分。

  (二)管理會計報告的來源和類型存在缺失

  A集團管理會計報告的基礎數據主要從現有財務會計報表轉換和合并而來,這明顯違背了管理會計的基本原則。管理會計數據與財務會計數據主要有兩大區別:第一,管理會計數據應基于機會成本而非財務成本;第二,管理會計系統不僅考慮了歷史和現時數據,更主要的是將未來預測數據納入決策范圍。因此,采用A集團現行的管理會計報告架構不可能得到真正意義上的管理會計報表,其結果與財務會計報表并無本質差異。從某種意義上說,其推行管理會計報告的做法與其說是為了滿足管理決策的需要,還不如說是為了滿足國家財務制度規定的強制需要,這也是許多大型國有企業管理中存在的通病。A集團現有的管理會計報表主要局限于最終報表(以損益表為主),而采購管理、研發管理、銷售管理、施工管理等過程管理報表則嚴重缺失,可以想象在現行偏重結果導向的架構下,即便能得到最終管理數據,也無法弄清產生這些結果的原因。忽視預算管理也是A集團管理會計報告體系存在的嚴重弊端。作為大型施工企業,預算管理是施工項目管理過程中不可或缺的重要一環,也是強化內部控制、保障項目運作效益的必要手段。顯然,缺乏預算管理體系和相應的預算編制功能,是A集團目前管理會計體系中一大明顯短板。A集團規定管理會計報告的編報周期為季度、半年和一年,這更是與傳統財務會計報表的編制時限無異。管理會計報告的直接用途是為決策提供依據,其最大的要求就是及時性,顯然,按照目前的編制周期要求,“為管理者提供實時決策依據”只能是一句空話。

  (三)缺乏實施管理會計信息化的人員基礎和組織保障

  從A集團管理會計信息化實施的人員現狀來看,從基層單位到公司總部,幾乎所有的管理會計報表編制工作都由財務會計人員兼任。相當一部分財務會計人員缺乏必要的管理會計專業訓練,傳統的“做賬”意識根深蒂固,很難真正勝任管理會計工作。另外,公司雖然多次下發紅頭文件,要求各下屬單位填報并上交管理會計報表,但并沒有制定有效的組織保障措施和問責機制,導致下屬單位執行的積極性和主動性不高,推諉、逃避的問題十分普遍。從2015年4月8日公司總部統計的情況來看,在13家下屬單位中,完成管理會計報表上報程度最高的為93%,最低的為0,平均為52.54%;在全部應上報的867項報表中,屬于強制上報的比例高達60%以上。

  (四)成本管理功能弱化

  A集團現行的管理會計報告系統中沒有設置專門的成本管理模塊。A集團的主營業務是交通基礎設施建設,其成本尤其是人員、材料消耗及固定資產折舊這三大塊成本因素占到銷售收入的80%以上,其盈利水平對成本因素相當敏感,顯然在管理會計系統中沒有成本管理功能是說不過去的。另外,在現有的財務會計成本核算系統中,沒有考慮到風險性成本及機會成本因素,同時也尚未采用作業成本歸集制度,這會導致企業成本信息的嚴重失真,對企業管理決策帶來不利影響。

  (五)編制主體邊界不清晰

  對于大型施工企業而言,由于項目復雜、施工周期長、業務邊界交叉重合等原因,在進行財務分析時,應以業務為邊界,而不是以行政組織為邊界,這樣有利于反映業務活動的真實狀況,厘清業務失敗的根源,并進行恰當的激勵。而目前A集團恰恰采用的是以行政組織(事業部等利潤中心)為主體的管理會計報表編制制度,導致編制主體不清晰,在體制上無法克服業務重報、漏報等現象的發生,也無法真實揭示業務活動的內在規律,從而無法很好地滿足“分析數據為管理決策所用”的要求。

  (六)未引入績效考評體系

  績效考評是現代企業管理的一項重要職能。基于上述的分析可知,在無法真正厘清業務活動的歸屬從而無法合理地評判業務主體活動績效的情況下,不可能建立起科學合理的管理績效考評體系。

  (七)忽視投資決策及風險管理機制

  作為一家大型跨國企業,投資也是A集團的一項重要業務。然而,令人遺憾的是,其現有管理會計報告體系沒有涵蓋投資決策機制的內容,令其投資決策的科學性、合理性大打折扣;另外,有關風險決策的模塊(如盈虧平衡分析、經營杠桿分析、敏感性分析等)也未考慮其中,加大了企業的業務風險(尤其是跨國業務風險)。

  四、A集團管理會計信息化實施的對策

  (一)建立全方位的、完整的管理會計信息系統

  “讓有用的信息留下來”是管理會計信息化的最終目標。為此,應在集團現有財務共享中心的基礎上,著力打造集團層面的財務會計和管理會計基礎數據共享板塊,在基礎層面上保持財務會計和管理會計數據的一致性,在具體運用上再分叉開發出新型的管理會計模塊(如作業成本分析、預算管理、績效考核、風險管理、投資決策等專用模塊),以滿足管理會計及決策的多種功能需求。在管理會計信息系統的建設上,應充分利用現有資源,實施ERP等信息系統的二次開發,將管理會計信息系統與ERP、OA等系統無縫連接,實現管理會計數據的實時挖掘、搜集和處理。同時,結合A集團業務點多面廣的特點,加大云計算技術的應用力度,推進涵蓋全集團的“財務云”系統建設(李聞一、劉東進,2015),實現管理會計數據的精準、快速傳遞和處理。在管理會計信息化軟件的開發上,應強調采用標準的XBRL形式本體統一架構,將系統的運用從報告層深入到賬簿層,以增強數據的兼容性和可交流性,實現管理會計信息系統的高效運轉。

  (二)明晰編制主體

  打破固化的組織界限,確立以業務(項目)而不是以行政主體(機構)為編制邊界的原則,以業務(項目)為對象,編制業務(項目)層面的有關管理會計報表,再按業務動因和可追溯的業務要素歸集到集團或集團下屬相關組織,并據此實施科學的績效考核。

  (三)建立完善規范的管理會計制度體系

  建立完善而規范的管理會計制度體系,在集團層面做好管理會計頂層制度設計,并制定具體的實施細則。相關的管理會計頂層制度包括:全面預算管理制度、全面成本管理制度、全面風險管理制度、全面績效管理制度、集團投資管理制度。要改變傳統的事后管理,結合管理會計信息和工具,將管理活動打造為事前預測、事中控制、事后完善的全方位、全時空綜合管理體系。

  (四)強化管理會計信息化的人員基礎和組織保障

  通過加大培訓力度,從集團現有財務人員中培養選拔一批優秀人員,充當專職管理會計業務人員,有條件的情況下還可考慮從社會上招聘一批專職的管理會計人員。同時,對集團管理和業務人員灌輸管理會計的理念,使管理會計不僅充當一種財務管理工具,更內化為管理者和業務人員骨子里的一種自覺意識。集團上下應形成一種尊重數據、遵守規則、崇尚科學、敬畏制度的管理文化氛圍,使管理者和業務人員意識到推行管理會計制度的重要性,此舉也可大大減少集團推行管理會計信息化的阻力。從集團總部到各獨立核算單位,建立專門的管理會計和管理會計信息化部門,具體負責管理會計及管理會計信息化工作;建立問責制度,對執行管理會計信息化不力的個人和部門領導績效實行一票否決。

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