我國中小家族企業內部控制的現狀的管理論文

  摘要:本文主要對我國中小家族企業內部控制現狀進行了分析,簡要總結了當前家族企業內部控制在各方面的缺失或不足,歸納了造成這些情況的幾點原因,并闡述這些方面的缺失和不足對我國中小家族企業的發展可能帶來的后果。

  關鍵詞:家族企業 “家文化” 內部控制 現狀分析

  中圖分類號:F276.5;F275 文獻標識碼:A

  1 現狀

  在我國,多數中小家族企業雖然跟隨大企業,按照市場的需求,設立了一些內部控制制度,但是這其中的絕大多數又都存在一些問題。

  第一,內部控制文件不具體,不系統。沒有針對公司整體建立內部控制制度,或者已有制度的建立比較隨意,往往是出現不良影響后才進行補救。“亡羊補牢”往往是中小家族企業面臨內部控制制度建立的基本態度,極少數有“未雨綢繆”的意識。

  第二,即使發現了問題,提出了解決的措施,并作出規定,也是管理層臨時口頭提出,沒有專門的人員對口頭規定集中成冊,因此這些零散提出的“要求”在一段時間之后就被職員模糊化、邊緣化,甚至遺忘。

  1.1控制環境方面

  家族企業與公司治理企業在內部控制方面最大的不同就是控制環境的差異。中小家族企業控制環境的現狀主要表現在所有權和控制權高度集中,管理經營理念較為落后,組織結構設置簡單,機構崗位設置不合理。“扁平化”的結構安排使管理跨度比較大,“家族文化”凌駕于企業文化之上,甚至沒有企業文化。

  第一,管理經營理念的落后及企業文化的缺失是表現最為突出的方面。管理當局在建立良好控制環境時起著關鍵的作用,家族企業的管理風格與其產權特征密切相關,而家族企業的產權特征就是產權封閉和所有權與經營權的合一。中小家族企業在沒有發展為公司治理企業之前,所有者通常是初創人員,他們的成功通常依靠“天時地利人和”,而卻不具備維持成功經營的管理理論和經驗。在這樣領導者的企業內部,人情化高于制度化。

  第二,對外來人員進入家族企業的成員通常會有一種無形的排外慣性,從公司的重要管理人員的任職情況就可以看出這一點。對于外來員工而言,他們很難接觸到高位,永遠是打工者,這就很難使員工形成主人翁意識,也大大削弱了員工的積極性。同時,由于沒有外部的專業和精英人士的進入,企業要有追求更高層次的發展就會遇到障礙,發展沒有突破點,企業的生命周期也會大大縮短。企業文化不僅涉及“用人”的宗旨和技巧,同時還包含了企業經營的價值觀。而中小家族企業的管理者,往往會因為較狹隘的個人價值觀和淺短的戰略目標等劣勢,使得企業的經營之路也被迫收緊縮短。

  1.2風險評估方面

  缺乏全面的風險評估體系和預防風險的機制,對風險的預防意識不夠,對風險的識別、分析能力不強。

  第一,在創業階段的中小家族企業規模小、機制靈活,其風險評估主要受管理層素質影響,高層管理者憑借高度責任心和快捷的經驗決策能力,能及時識別風險。但隨著企業發展,管理者因為管理經營理念的缺乏,大多的逐利行為都追求的是短期盈利高的項目,而長期規劃的缺乏使得企業較易錯過長遠發展的良機,對企業來講,不僅這樣的錯失是一項風險,更重要的是,大多數的經營者并沒有意識到他們的這種逐短利的態度本身就是一項更具有不確定性的風險。

  第二,由于管理者本身素質的限制,使得風險的預防更是中小家族企業內部控制風險評估方面的一大缺失。

  第三,即便處于風險旋渦之中,面臨企業發展的瓶頸和障礙時,大多企業主由于沒有重視風險評估方面組織的構建,遇到需要亟待解決的問題,往往沒有可以直接咨詢的專業人員,也因此可能會錯過處理危機和風險的最佳時期。

  1.3控制活動方面

  控制活動是為了保障管理層下達的指令能夠順利實施的政策和程序,貫穿企業的各個階層,從而使企業能夠高效地運行。控制活動形式多樣,可將其歸結為以下幾類:業績評價、信息處理、實物控制、職責分離。由于家族企業的控制程序和政策設置大多沒有書面化、正規化,主要依照口頭實施,因而在控制活動中沒有依照的標準,比如業績評價,大多數都沒有制定可量化的業績目標,而對于工作成果的評價全依賴于管理層自身判斷或者是企業主的情感判定;管理階層職能分工不合理也是中小家族企業控制活動中存在較大問題的部分,特別是監管活動主要只集中在家族高管身上,并且依靠極少數的人實行內外監督,特別突出的現象在于對員工的控制度也僅建立在關系深淺度上,即跟企業主關系更近的管理更松散,而“外部人員”則管理更緊。

  這些現象主要還是因為中小家族企業的特點導致的,由于存在太多依靠親緣建立起來的關系,企業內部的各種政策和程序設置從最初就較寬松,并且隨著親緣關系程度的加深,實施被忽略的可能性就更大。同時由于所有權和控制權的統一,企業主不愿放權進行高級管理階層的職能分工,出現了家族高管一手管多個部門的現象。

  1.4信息與溝通方面

  信息系統處理企業內部生成的經營和財務等數據資料,也收集影響企業競爭活動等的外部數據,從而生成對企業經營控制有幫助的各種報告。中小家族企業的信息系統更重視與外部的溝通和外部信息的收集而忽視內部信息的收集和加工;忽視內部信息的溝通和反饋機制的建立;對信息的加工和使用的方式較為原始,缺乏電子信息系統控制等更為科學的信息溝通方式。多數的管理者普遍重視自己指令的下達是否能夠被有效執行,因而重視內部信息從上而下的溝通,但是逆向溝通,包括從下而上對各種程序和政策執行效果的反饋各層員工對企業內部信息的收集等卻被忽視,導致各個方面,尤其是會計信息方面的失真現象越來越嚴重。

  1.5內部監督方面

  忽視內部審計的作用,導致現有規章的執行流于形式。內部控制制度自身的評價和優化缺位,這一點對于中小家族企業內部控制制度沒有得到進一步發展有著關鍵的作用,同時也能側面反映出中小家族企業對于內部控制的輕視。內部監督人員多為家族成員,使得監控體系失效。監控分為持續性監控和間歇性評估兩種。持續性監控是指在經營過程中進行的,對正常的管理和控制活動以及員工執行職責過程中的活動進行監控,家族性的特點導致持續性監控困難的現象較為普遍。

  多數中小家族企業由于業務單一,規模較小,年度外部審計也比較簡單,因此對內部審計的忽視成為必然。即使小部分的家族企業在引入公司制和外部管理人員。成立了內部審計部門,也因為家族企業內部人員關系的特殊性,使得內部審計人員的工作無法順利開展,為內部監督而設立的機構也流于形式。同時,因為對多數企業的管理層對內部控制的不清楚、不重視,內部審計對于內部控制制度缺陷發現的作用,優化內部控制制度的作用也完全沒有體現。

  2 原因

  家族企業內部控制薄弱,最根本的原因是由于其企業性質決定的。

  2.1 以“家文化”為基礎的家族化管理模式

  我國的“家文化”以血緣和泛親情為關系紐帶,“父權”為關系中心的整套家族規范從古至今滲透到了各個階級、各種層面和組織當中。這種文化根深蒂固,使得企業,特別是那些從一開始以家族團體構建的家族企業,受到這種文化的影響是不可避免的。而家族化管理正是“家文化”融入企業管理中所表現的主要特征。

  在家族企業成立的早期,“家文化”產生的凝聚力確實有利于企業的發展。家族成員可以為了家族集體利益、整個家族的發展奔走,在這個過程中家族精神化作敬業精神,所有家族成員都會為了企業的壯大而精誠合作。但是經過一定時間的經營后,企業面臨的各種環境更為復雜,挑戰更多,遇到的困難更多,家族化的管理模式使得家族管理人集大權于一身,他們在創業過程中的成功往往會使得他們過分相信自己的直覺和能力,而忽視了科學、民主化的決策。這樣的管理模式對內部控制的各方面都有一定影響,尤其對內部控制建立的基礎——控制環境更能產生較大的阻力。

  2.2治理結構不合理

  治理結構的不合理主要是由于家族企業的股權結構過于單一而造成的。這是因為家族企業在成立之初就是依靠家族資金籌集建立的,即使發展起來以后,企業主由于不想所有權和控制權被分離,除了仍然使用原來的籌資方式進行新一輪的資金籌集,最多的就是使用債務融資方式。融資方式的狹窄導致了股權結構的單一性和封閉性,這也直接導致了股東會、董事會、經理層的三者合一;決策、執行、監督的三權合一,使得內部控制制度難以建立。

  2.3家族管理者個人素質的局限

  家族企業需求更大的發展必然要從家族所有制走向公眾化,公眾化意味著“法治”對“人治”的替代,內部控制制度就是“法治”的基礎,但這對家族所有權人而言意味著所有權和經營權的完全分離,要走向這一步意味著他們的控制能力逐漸被剝奪,很大部分的家族企業管理者都會受到思想的局限性和對控制權的貪婪而放棄“法治”,這就使得內部控制制度的建立受到阻礙。

  此外,內部控制制度的合理建立,適當維護,根據市場環境的控制優化等都需要專業人員的參與。家族企業對于人力資源管理的忽視,“任人唯親”的思想局限導致的家族企業內部優秀人力資源的拓展受阻,也是內部控制制度難以建立的一大重要因素。

  3 后果

  龐大的家族企業作為構成我國國民經濟的主力軍,在為解決更多的就業和提高人們生活水平方面發揮著重要的作用。如果家族企業的管理控制還是只停留在較為原始的階段,沒有跟上大企業的步伐,對內部控制的問題引起關注,那么家族企業,特別是其中建立基礎較為弱的中小家族企業在一段時間后必定會走向失敗的道路,這對于國民經濟的發展和我國鼓勵的創新創業的格局發展也有一定的不利影響。

  具體來說,家族企業內部控制的缺失和不足可能通過以下幾個方面對家族企業的發展帶來不好的影響:

  3.1 決策失誤

  高集權模式和管理者經營理念的落后,同時缺乏內部控制制度化的約束,使得家族企業在各個重大的方面的決策都是“一人言”,這樣一種依靠個人情感和個人能力的決策過程,在家族企業當中不僅缺乏企業內部和外部對它的監督和制約,也喪失了集眾家所長的思想碰撞,導致企業在重大方面的決策失誤的風險也大大地增加。

  3.2 人力資源受限導致企業發展動力不足

  社會發展讓我們意識到,人力資源才是企業發展的第一資源,但是長期的家族管理模式和以親血緣建立的內部員工構成,使得家族管理者對于內部人員的信任高于外部人員,缺乏對外部人才的引進。重視親情關系而輕視人才技術,使企業的發展動力嚴重不足。同時在企業內部,由于各種員工基本都是依靠于企業主和管理者以及各種人事關系進入的,各自都仗勢自己所擁有的關系,員工之間的相處變得比較復雜,可能私下建立起階層的等級性而不是根據組織機構的設置聽從安排,這容易引起內部的紛爭,不利于企業員工的團結,打擊了受到不平等對待的員工的工作積極性,分散了“向心力”。

  3.3 企業經營、財務等風險的加劇

  沒有風險評估機制,沒有對風險的識別和分析能力,以及對外部信息科學的整理和收集,家族企業的企業主依靠個人喜好來選擇企業的發展,而不考慮設定適合企業的中期和長期的戰略戰術規劃,只追求短期的逐利項目,企業就像是在市場海洋里艱難行進的小船,任何的一次較大的風浪都可能將這艘沒有航行目標的小船打翻。

  在企業內部,由于企業主的一人獨大,對企業內部信息的掌握只在少數人手中,這導致企業信息失真而引起的信用風險,對企業與其他合作人之間建立的信任關系也是一種沖擊。特別在家族企業當中,對于內部會計系統設立要追求其健全性和有效性,如果沒有建立這樣有效的控制系統,中小家族企業內部的會計人員就有利用漏洞進行財務造假。

  內部控制制度的制定并不是只建立在口頭上,如果沒有文字性明確規定的制度,只有口頭制定的規章,企業對員工的監管也會存在一定的困難。而監控政策和程序的簡單,實施時的寬松都有可能導致在不同環節中出現不同程度的舞弊情況。

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